A prática de gestão do conhecimento em empresas mineiras A única vantagem sustentável que uma empresa tem é aquilo que ela coletivamente sabe, a eficiência com que ela usa o que sabe e a prontidão com que ela adquire e usa novos conhecimentos. (DAVENPORT & PRUSAK, 1998) Por que algumas empresas têm maior capacidade de inovação do que outras? LEONARD BARTON (1998) mostra que as empresas mais inovadoras são as que demonstram maior competência para gerar e administrar conhecimentos. DAVENPORT & PRUSAK (1998) acrescentam que as empresas mais bem sucedidas são aquelas onde a gestão do conhecimento faz parte do trabalho de todos os seus membros. CHOO (1995) afirma que as empresas que sobrevivem no mercado globalizado têm o conhecimento como principal recurso estratégico. Já para THUROW (1997), as empresas mais inovadoras são aquelas que estão derrubando as paredes funcionais e criando uma teia entre invenção, projeto, fabricação, vendas, logística e serviços, permitindo que as decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos da organização. Como conseqüência destas constatações, várias empresas estão adaptando suas políticas de recursos humanos: seus funcionários precisam ser mais bem qualificados; a gerência, principalmente a situada no topo das organizações, deve ser capaz de comunicar a todos os subordinados as estratégias da empresa, de forma que mesmo aqueles que estão nos níveis hierárquicos inferiores possam tomar decisões alinhadas às mesmas; e as iniciativas de gestão do conhecimento demandam gerentes que tenham facilidade em gerir relacionamentos no interior e entre equipes, e com fornecedores externos de informação e conhecimento, tais como clientes, outras empresas e parceiros acadêmicos. A gestão do conhecimento assume, assim, uma grande relevância para as empresas de todos os setores da economia. Mas, para gerir o conhecimento, é fundamental sua identificação e localização nas empresas. O conhecimento está profundamente enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, bem como em suas emoções, valores e ideais. É difícil de ser visto, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento com os outros. (NONAKA & TAKEUCHI, 1997) NONAKA & TAKEUCHI (1997) chamam a atenção para o fato dos japoneses entenderem o conhecimento de forma bem diferente dos ocidentais. Eles defendem que o conhecimento expresso em palavras e números, denominado conhecimento explícito, representa apenas a ponta de um iceberg, pois a maior parte do conhecimento é tácita, isto é, altamente subjetiva. Enquanto o conhecimento explícito pode ser facilmente processado por computadores, transmitido eletronicamente e armazenado em bancos de dados, a natureza subjetiva e intuitiva do conhecimento tácito dificulta o seu processamento ou a sua transmissão por qualquer método sistemático ou lógico. Para que possa ser comunicado e compartilhado dentro da organização, o conhecimento tácito tem que ser convertido em palavras ou números que qualquer um possa compreender, e é exatamente durante esse processo de conversão de tácito para explícito que o conhecimento organizacional é criado. Para NONAKA & TAKEUCHI (1997), entender o conhecimento tácito representa transformar a organização em um organismo vivo, no lugar de apenas uma máquina de processamento de informações. Seus estudos abriram novos caminhos para a compreensão da localização do conhecimento nas empresas e de sua dinâmica de criação. Outros estudiosos adotaram abordagens diferentes e novos termos foram criados para identificar e nomear o patrimônio de conhecimento das empresas. STEWART (1998) introduziu o conceito de "capital intelectual" como sendo a soma do conhecimento de todos em uma empresa, que lhe proporciona vantagem competitiva. Para ele, gerenciar o capital intelectual deve ser a prioridade número um de qualquer empresa, pois não é sem motivos que nos auto-denominamos homo sapiens (o homem que pensa). EDVINSSON & MALONE (1998) ressaltam que as empresas são cada vez mais valorizadas pelos seus ativos intangíveis, que são ativos que não possuem existência física e por isto são de difícil avaliação. O conceito de ativo intangível surgiu em resposta a um crescente reconhecimento de que fatores extracontábeis podem ter uma importante participação no valor real de uma empresa. Alguns destes valores são patentes, marcas registradas, direitos autorais, direitos exclusivos de comercialização, etc. Para os autores, o capital intelectual é o capital originário do conhecimento, representado por ativos não financeiros, que são os ativos ocultos de uma empresa. A gestão do capital intelectual é, na realidade, a alavancagem da combinação entre capital humano e capital estrutural. Capital humano é toda capacidade, conhecimento, habilidade e experiência individual dos empregados e gerentes, incluindo a criatividade. Capital estrutural pode ser descrito como sendo o arcabouço, a infra-estrutura e o empowerment que apóiam o capital humano. O capital humano é que constrói o capital estrutural. Uma das responsabilidades da liderança consiste na transformação de capital humano em capital estrutural para aumentar o poder da organização. EDVINSSON & MALONE (1998) fazem uma analogia interessante: se o capital intelectual é uma árvore, os seres humanos são a seiva que a fazem crescer. A explicação da analogia feita pelos autores é a seguinte: A árvore representa uma maneira produtiva de se enxergar uma empresa. Os troncos, galhos e folhas, que são partes visíveis, são os ativos financeiros. As raízes, que são partes ocultas, representam o capital intelectual. Para que uma árvore floresça e produza frutos ela precisa ser alimentada por raízes fortes e sadias. Ter raízes fortes pode ser o único fator que preserve a árvore durante uma seca ou uma geada. Portanto, para que o conhecimento produza vantagem competitiva sustentável, ele precisa ser gerenciado de forma pró-ativa pelas empresas. Isto só acontece, de fato, no momento em que as organizações são capazes de apoiar a criação e compartilhamento do conhecimento e conseguir capturá-lo através de seus sistemas, processos, produtos, regras e cultura (MYERS, 1996).

A prática de gestão do conhecimento em empresas mineiras A única vantagem sustentável que uma empresa tem é aquilo que ela coletivamente sabe, a eficiência com que ela usa o que sabe e a prontidão com que ela adquire e usa novos conhecimentos. (DAVENPORT & PRUSAK, 1998) Por que algumas empresas têm maior capacidade de inovação do que outras? LEONARD BARTON (1998) mostra que as empresas mais inovadoras são as que demonstram maior competência para gerar e administrar conhecimentos. DAVENPORT & PRUSAK (1998) acrescentam que as empresas mais bem sucedidas são aquelas onde a gestão do conhecimento faz parte do trabalho de todos os seus membros. CHOO (1995) afirma que as empresas que sobrevivem no mercado globalizado têm o conhecimento como principal recurso estratégico. Já para THUROW (1997), as empresas mais inovadoras são aquelas que estão derrubando as paredes funcionais e criando uma teia entre invenção, projeto, fabricação, vendas, logística e serviços, permitindo que as decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos da organização. Como conseqüência destas constatações, várias empresas estão adaptando suas políticas de recursos humanos: seus funcionários precisam ser mais bem qualificados; a gerência, principalmente a situada no topo das organizações, deve ser capaz de comunicar a todos os subordinados as estratégias da empresa, de forma que mesmo aqueles que estão nos níveis hierárquicos inferiores possam tomar decisões alinhadas às mesmas; e as iniciativas de gestão do conhecimento demandam gerentes que tenham facilidade em gerir relacionamentos no interior e entre equipes, e com fornecedores externos de informação e conhecimento, tais como clientes, outras empresas e parceiros acadêmicos. A gestão do conhecimento assume, assim, uma grande relevância para as empresas de todos os setores da economia. Mas, para gerir o conhecimento, é fundamental sua identificação e localização nas empresas. O conhecimento está profundamente enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, bem como em suas emoções, valores e ideais. É difícil de ser visto, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento com os outros. (NONAKA & TAKEUCHI, 1997) NONAKA & TAKEUCHI (1997) chamam a atenção para o fato dos japoneses entenderem o conhecimento de forma bem diferente dos ocidentais. Eles defendem que o conhecimento expresso em palavras e números, denominado conhecimento explícito, representa apenas a ponta de um iceberg, pois a maior parte do conhecimento é tácita, isto é, altamente subjetiva. Enquanto o conhecimento explícito pode ser facilmente processado por computadores, transmitido eletronicamente e armazenado em bancos de dados, a natureza subjetiva e intuitiva do conhecimento tácito dificulta o seu processamento ou a sua transmissão por qualquer método sistemático ou lógico. Para que possa ser comunicado e compartilhado dentro da organização, o conhecimento tácito tem que ser convertido em palavras ou números que qualquer um possa compreender, e é exatamente durante esse processo de conversão de tácito para explícito que o conhecimento organizacional é criado. Para NONAKA & TAKEUCHI (1997), entender o conhecimento tácito representa transformar a organização em um organismo vivo, no lugar de apenas uma máquina de processamento de informações. Seus estudos abriram novos caminhos para a compreensão da localização do conhecimento nas empresas e de sua dinâmica de criação. Outros estudiosos adotaram abordagens diferentes e novos termos foram criados para identificar e nomear o patrimônio de conhecimento das empresas. STEWART (1998) introduziu o conceito de "capital intelectual" como sendo a soma do conhecimento de todos em uma empresa, que lhe proporciona vantagem competitiva. Para ele, gerenciar o capital intelectual deve ser a prioridade número um de qualquer empresa, pois não é sem motivos que nos auto-denominamos homo sapiens (o homem que pensa). EDVINSSON & MALONE (1998) ressaltam que as empresas são cada vez mais valorizadas pelos seus ativos intangíveis, que são ativos que não possuem existência física e por isto são de difícil avaliação. O conceito de ativo intangível surgiu em resposta a um crescente reconhecimento de que fatores extracontábeis podem ter uma importante participação no valor real de uma empresa. Alguns destes valores são patentes, marcas registradas, direitos autorais, direitos exclusivos de comercialização, etc. Para os autores, o capital intelectual é o capital originário do conhecimento, representado por ativos não financeiros, que são os ativos ocultos de uma empresa. A gestão do capital intelectual é, na realidade, a alavancagem da combinação entre capital humano e capital estrutural. Capital humano é toda capacidade, conhecimento, habilidade e experiência individual dos empregados e gerentes, incluindo a criatividade. Capital estrutural pode ser descrito como sendo o arcabouço, a infra-estrutura e o empowerment que apóiam o capital humano. O capital humano é que constrói o capital estrutural. Uma das responsabilidades da liderança consiste na transformação de capital humano em capital estrutural para aumentar o poder da organização. EDVINSSON & MALONE (1998) fazem uma analogia interessante: se o capital intelectual é uma árvore, os seres humanos são a seiva que a fazem crescer. A explicação da analogia feita pelos autores é a seguinte: A árvore representa uma maneira produtiva de se enxergar uma empresa. Os troncos, galhos e folhas, que são partes visíveis, são os ativos financeiros. As raízes, que são partes ocultas, representam o capital intelectual. Para que uma árvore floresça e produza frutos ela precisa ser alimentada por raízes fortes e sadias. Ter raízes fortes pode ser o único fator que preserve a árvore durante uma seca ou uma geada. Portanto, para que o conhecimento produza vantagem competitiva sustentável, ele precisa ser gerenciado de forma pró-ativa pelas empresas. Isto só acontece, de fato, no momento em que as organizações são capazes de apoiar a criação e compartilhamento do conhecimento e conseguir capturá-lo através de seus sistemas, processos, produtos, regras e cultura (MYERS, 1996).

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