Construindo a rede da pequena e micro empresa brasileira Por Fernando Schwanke Cursei o MBA Empresarial da Fundação Dom Cabral nos anos de 2002/2003, onde paralelamente continuei a desenvolver as minhas atividades como consultor do Sebrae, nas áreas da gestão e qualidade. Um dos principais motivos que me levaram a ir a Belo Horizonte cursar o MBA, que foi considerado o melhor MBA do País pela revista Exane em 2002, foi a oportunidade que eu teria de aumentar a minha rede de relacionamentos. E isto, realmente ocorreu quando fiz contatos e amizade com diretores e gerentes de grandes empresas do centro do País. Durante este período tive acesso a um artigo de dois pesquisadores da Cornell University/EUA que chegaram a um modelo matemático que mostra, em termos mais sofisticados, o mundo pequeno em que vivemos. O modelo é, essencialmente, uma receita que visa transformar qualquer grande rede de componentes em um mundo pequeno. É um modelo que pode ser útil para propagar a inovação. A chave para transformar um mundo grande em menor e mais eficiente está em seus atalhos: indivíduos ou componentes bem conectados podem cruzar fronteiras tradicionais em uma organização. Foi quando comecei a me interessar pelo tema e a experimentá-lo com meus colegas de curso. Descobri que estava a quatro pessoas do Presidente George Bush, através de um de meus colegas que era executivo da maior empresa de consultorias do mundo, ligado diretamente aos EUA, cujo seu chefe era ligado ao presidente da empresa, que conhecia um Ministro dos EUA que, conseqüentemente, era ligado ao Presidente Bush. Descobri que estava a uma pessoa neta do armador Grego Onassys, Tyna Onassys e assim por diante. Foram algumas as surpresas que tive, quando comecei a descobrir quem era a minha rede e a quem eu estava ligado. Surge, então, uma pergunta: Quem é a sua rede? Você já perguntou a seu amigo, aos seus conhecidos, quem são as suas relações? Trabalhando com o Sebrae, que tem foco na pequena e micro empresa, estas indagações me levaram a desenvolver um modelo para a construção da rede onde está inserida a pequena e micro empresa, para torná-la mais competitiva e inovadora, buscando a cooperação. O desafio era desenvolver um modelo que qualquer empresa pudesse utilizar, tendo ou não acesso à informatização e recursos mais modernos de gestão. A partir de então, foi desenvolvido o Projeto Empresarial do MBA que se intitulou “Modelo de construção de redes empresariais de pequenas e microempresas”, baseado em 25 procedimentos, que levam qualquer empresa, em um passo a passo, a construir a sua rede, conhecê-la para, a partir daí, planejar estrategicamente seu caminho, desembocando num instrumento que avalia as chances de sucesso de um relacionamento cooperativo. É um trabalho de 190 páginas que me atrevo a tentar reproduzir, brevemente, neste artigo. Resumidamente, o caminho da construção da rede é: 1. Identificar todos os fornecedores da empresa, imputando a cada um seu grau de importância para a empresa (É um erro tratar clientes e fornecedores da mesma forma); 2. Mapear o perfil individual de cada fornecedor, buscando o máximo de informações de cada um, como tecnologias utilizadas, outros clientes, qualidade, competências (também é objetivo deste mapeamento a ampliação da base de conhecimento da empresa); 3. Identificar quais são as relações relevantes de cada fornecedor, buscando assim conhecer não só as relações diretas, mas aquelas que estão normalmente obscuras; 4. Mapear fornecedores de segunda camada e que produtos são produzidos/vendidos(fornecedores dos fornecedores); 5. Feito o trabalho com os fornecedores, faz-se o mesmo com os clientes e para os outros atores da rede (universidades, ONGs, escolas técnicas etc.) que tenham ou possam ter ligações com a empresa; 6. A partir deste ponto, sabemos quem é quem em nossa rede, e já é possível montar o mapa da rede com seus atores. 7. O próximo passo é identificarmos os tipos de relacionamentos existentes na rede, através de uma conceituação bibliográfica que nos permitirá realizar uma distinção qualitativa entre os vários relacionamentos mantidos na rede. São eles: hierarquia integrada, semi-hierarquia, co-contratação, contrato coordenado, elos de receitas coordenados, comprometimento comercial de médio e longo prazo, comprometimento comercial de curto prazo. 8. Conhecendo os tipos de relacionamentos, deve-se medí-los através de instrumento que avaliará o desempenho dos aspectos importantes definidos pelo avaliador, que passam pelo acesso, velocidade de atendimento, consistência no atendimento, competência, flexibilidade, segurança, custo, integridade e confiança, comunicação, limpeza, conforto, qualidade dos bens e serviços em si etc. Esta avaliação será feita pela empresa de seus fornecedores e pelos clientes da empresa. 9. Com os dados da avaliação, monta-se a matriz importância X desempenho, que, por conseqüência, gera as ações urgentes a serem corrigidas entre os atores da cadeia. Chamamos este instrumento de semáforo de melhorias, onde através das cores vermelho, amarelo e verde, identificamos as oportunidades de melhorias. 10. Para ser ainda mais profundo, sugere-se a análise da posição concorrencial da empresa e o perfil concorrencial, analisando pontos fortes e fracos em relação aos concorrentes. A rede está ainda mais completa! 11. Com todas as informações acima coletadas e analisadas, pode-se realizar um planejamento estratégico da empresa em relação a sua rede (através de uma análise SWOT). 12. Surgindo neste planejamento a necessidade ou possibilidade de cooperação (um dos grandes temas do momento), foi desenvolvido um check list baseado em um estudo entre 500 empresas dos fatores que influenciam o sucesso de relacionamentos entre empresas. Este é um instrumento que avalia a excelência individual, a importância que o relacionamento tem para as partes, a interdependência das partes, os investimentos, a comunicação, a integração, a institucionalização do relacionamento e a integridade. A construção de uma rede para uma PME é um diferencial competitivo, principalmente no momento em que a grande maioria das empresas volta-se para dentro de si em seus processos de gestão e deixam de lado o monitoramento e gerenciamento das relações externas da rede em que estão inseridas. Este trabalho propõe a busca da competitividade e inovação através da valorização e conhecimento das relações que a empresa já tem. É uma atitude que traz vantagens complementares importantes, para não dizer fundamentais. Fernando Henrique Schwanke é Engenheiro Florestal e consultor do Sebrae/RS em Gestão e Qualidade.

Construindo a rede da pequena e micro empresa brasileira Por Fernando Schwanke Cursei o MBA Empresarial da Fundação Dom Cabral nos anos de 2002/2003, onde paralelamente continuei a desenvolver as minhas atividades como consultor do Sebrae, nas áreas da gestão e qualidade. Um dos principais motivos que me levaram a ir a Belo Horizonte cursar o MBA, que foi considerado o melhor MBA do País pela revista Exane em 2002, foi a oportunidade que eu teria de aumentar a minha rede de relacionamentos. E isto, realmente ocorreu quando fiz contatos e amizade com diretores e gerentes de grandes empresas do centro do País. Durante este período tive acesso a um artigo de dois pesquisadores da Cornell University/EUA que chegaram a um modelo matemático que mostra, em termos mais sofisticados, o mundo pequeno em que vivemos. O modelo é, essencialmente, uma receita que visa transformar qualquer grande rede de componentes em um mundo pequeno. É um modelo que pode ser útil para propagar a inovação. A chave para transformar um mundo grande em menor e mais eficiente está em seus atalhos: indivíduos ou componentes bem conectados podem cruzar fronteiras tradicionais em uma organização. Foi quando comecei a me interessar pelo tema e a experimentá-lo com meus colegas de curso. Descobri que estava a quatro pessoas do Presidente George Bush, através de um de meus colegas que era executivo da maior empresa de consultorias do mundo, ligado diretamente aos EUA, cujo seu chefe era ligado ao presidente da empresa, que conhecia um Ministro dos EUA que, conseqüentemente, era ligado ao Presidente Bush. Descobri que estava a uma pessoa neta do armador Grego Onassys, Tyna Onassys e assim por diante. Foram algumas as surpresas que tive, quando comecei a descobrir quem era a minha rede e a quem eu estava ligado. Surge, então, uma pergunta: Quem é a sua rede? Você já perguntou a seu amigo, aos seus conhecidos, quem são as suas relações? Trabalhando com o Sebrae, que tem foco na pequena e micro empresa, estas indagações me levaram a desenvolver um modelo para a construção da rede onde está inserida a pequena e micro empresa, para torná-la mais competitiva e inovadora, buscando a cooperação. O desafio era desenvolver um modelo que qualquer empresa pudesse utilizar, tendo ou não acesso à informatização e recursos mais modernos de gestão. A partir de então, foi desenvolvido o Projeto Empresarial do MBA que se intitulou “Modelo de construção de redes empresariais de pequenas e microempresas”, baseado em 25 procedimentos, que levam qualquer empresa, em um passo a passo, a construir a sua rede, conhecê-la para, a partir daí, planejar estrategicamente seu caminho, desembocando num instrumento que avalia as chances de sucesso de um relacionamento cooperativo. É um trabalho de 190 páginas que me atrevo a tentar reproduzir, brevemente, neste artigo. Resumidamente, o caminho da construção da rede é: 1. Identificar todos os fornecedores da empresa, imputando a cada um seu grau de importância para a empresa (É um erro tratar clientes e fornecedores da mesma forma); 2. Mapear o perfil individual de cada fornecedor, buscando o máximo de informações de cada um, como tecnologias utilizadas, outros clientes, qualidade, competências (também é objetivo deste mapeamento a ampliação da base de conhecimento da empresa); 3. Identificar quais são as relações relevantes de cada fornecedor, buscando assim conhecer não só as relações diretas, mas aquelas que estão normalmente obscuras; 4. Mapear fornecedores de segunda camada e que produtos são produzidos/vendidos(fornecedores dos fornecedores); 5. Feito o trabalho com os fornecedores, faz-se o mesmo com os clientes e para os outros atores da rede (universidades, ONGs, escolas técnicas etc.) que tenham ou possam ter ligações com a empresa; 6. A partir deste ponto, sabemos quem é quem em nossa rede, e já é possível montar o mapa da rede com seus atores. 7. O próximo passo é identificarmos os tipos de relacionamentos existentes na rede, através de uma conceituação bibliográfica que nos permitirá realizar uma distinção qualitativa entre os vários relacionamentos mantidos na rede. São eles: hierarquia integrada, semi-hierarquia, co-contratação, contrato coordenado, elos de receitas coordenados, comprometimento comercial de médio e longo prazo, comprometimento comercial de curto prazo. 8. Conhecendo os tipos de relacionamentos, deve-se medí-los através de instrumento que avaliará o desempenho dos aspectos importantes definidos pelo avaliador, que passam pelo acesso, velocidade de atendimento, consistência no atendimento, competência, flexibilidade, segurança, custo, integridade e confiança, comunicação, limpeza, conforto, qualidade dos bens e serviços em si etc. Esta avaliação será feita pela empresa de seus fornecedores e pelos clientes da empresa. 9. Com os dados da avaliação, monta-se a matriz importância X desempenho, que, por conseqüência, gera as ações urgentes a serem corrigidas entre os atores da cadeia. Chamamos este instrumento de semáforo de melhorias, onde através das cores vermelho, amarelo e verde, identificamos as oportunidades de melhorias. 10. Para ser ainda mais profundo, sugere-se a análise da posição concorrencial da empresa e o perfil concorrencial, analisando pontos fortes e fracos em relação aos concorrentes. A rede está ainda mais completa! 11. Com todas as informações acima coletadas e analisadas, pode-se realizar um planejamento estratégico da empresa em relação a sua rede (através de uma análise SWOT). 12. Surgindo neste planejamento a necessidade ou possibilidade de cooperação (um dos grandes temas do momento), foi desenvolvido um check list baseado em um estudo entre 500 empresas dos fatores que influenciam o sucesso de relacionamentos entre empresas. Este é um instrumento que avalia a excelência individual, a importância que o relacionamento tem para as partes, a interdependência das partes, os investimentos, a comunicação, a integração, a institucionalização do relacionamento e a integridade. A construção de uma rede para uma PME é um diferencial competitivo, principalmente no momento em que a grande maioria das empresas volta-se para dentro de si em seus processos de gestão e deixam de lado o monitoramento e gerenciamento das relações externas da rede em que estão inseridas. Este trabalho propõe a busca da competitividade e inovação através da valorização e conhecimento das relações que a empresa já tem. É uma atitude que traz vantagens complementares importantes, para não dizer fundamentais. Fernando Henrique Schwanke é Engenheiro Florestal e consultor do Sebrae/RS em Gestão e Qualidade.

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