O que é intraempreendedorismo? A revista Exame está lançando, em parceria com o Instituto Brasileiro de Intraempreendedorismo (IBIE), o ranking das organizações empreendedoras, uma iniciativa que consolida a sintonia da revista com o momento que as organizações estão vivendo: uma necessidade crescente de promover uma cultura interna de inovação como fonte de competitividade, evidenciando que as cabeças pensantes dos departamentos de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) não estão dando conta da demanda por novidades e melhorias nos produtos e serviços oferecidos ao mercado. Estamos vendo o nascimento de um novo modelo de organização, a organização empreendedora, a organização que promove o empreendedorismo corporativo ou o intrapreneurship, termo cunhado por Gifford Pinchot em 1978 para caracterizar as organizações que estimulam e incentivam as iniciativas empreendedoras de seus funcionários. Ainda que seja um conceito recente, a sua ampla proliferação já massificou e em alguns casos já chegou até a vulgarizar o termo. Empresas se dizem empreendedoras ao simplesmente colocar em prática algum programa interno de idéias de funcionários, a famosa caixa de sugestões, só que o intraempreendedorismo é muito mais do que isto. Requer uma radical mudança cultural interna que permita o surgimento de novos modelos de negócio e agilidade para a implantação dos projetos. Obviamente, qualquer um que trabalhe em uma empresa de grande porte sabe que os principais entraves para se instaurar uma cultura empreendedora passa pela rigidez dos processos de aprovação e decisão. Antes, o ciclo externo era bastante claro: fornecedor - empresa - cliente. Hoje poderíamos dizer que o que temos é algo parecido com: parceiro - empresa - parceiro. Cada vez mais as empresas estão delegando parte de suas operações para fornecedores e clientes, dividindo responsabilidades com eles, incorporando os valores dos clientes de seus clientes e a realidade dos fornecedores de seus fornecedores. A tecnologia tem permitido os clientes e fornecedores entrarem e participarem cada vez mais dos seus processos internos visando ganhos mútuos e tornando os limites mais difusos e indistintos. Na geração de uma cultura corporativa empreendedora, este mesmo movimento está acontecendo agora dentro da organização. Almeja-se assim que funcionários e departamentos se tornem parceiros da empresa, gozando de autonomia e independência para iniciar e conduzir projetos de alto valor agregado, capacitando seus colaboradores a se tornarem verdadeiras empresas, com noções de marketing, finanças, operações, dando-lhes condições para estruturar uma idéia e negociá-la. Este processo já acontece de forma espontânea em pequenas empresas, por isso um dos critérios de seleção da IBIE é aceitar as inscrições de empresas com mais de 100 funcionários apenas. Nas pequenas empresas os poucos funcionários já agem de forma polivalente, já têm contato direto com a diretoria e são menos supervisionados e regidos por burocracia do que nas empresas de grande porte. Uma vez, um amigo que trabalha numa empresa de software me contou sua aventura na criação de um novo produto da empresa, um sistema de Help Desk. Depois de tentar apresentar a idéia à sua diretoria por 3 vezes ele resolveu agir por conta própria. Durante 10 meses ele trabalhou sozinho, na clandestinidade, durante muitas noites e finais de semana, até que um dia, o seu gerente quis saber o que tanto ele fazia à noite para não cobrar horas extras. Com 80% do sistema concluído, ele teve a coragem de mostrar algumas telas e falar sobre a funcionalidade do produto. Ao longo da explanação, ele percebia nitidamente os traços sisudos do seu chefe se converterem em sinais de interesse e perplexidade. No dia seguinte foi feita uma apresentação à mesma diretoria que havia recusado suas idéias antes. Desta vez, ela enfim compreendeu a concepção do produto e assumiu então as rédeas do projeto, transformando-o num produto comerciável ao cabo de três meses, tendo-o sempre como mentor e gestor, sem, no entanto, ganhar um centavo a mais por isso. Este é um típico perfil de talento que não se mantém por muito tempo neste tipo de organização. Com um pouco mais de coragem e capital, ele parte para a carreira independente. O intraempreendedor possui algumas características que não só são ignoradas pelas empresas, como são indesejadas. O intraempreendedor questiona as regras, enfrenta a autoridade formal, é avesso às ordens e incomoda os demais. Muitos deles não saem por livre e espontânea vontade, são sumariamente demitidos por falta de aderência aos valores corporativos e acabam engrossando a fila do empreendedorismo por necessidade, justamente aquele em que o Brasil se destaca, segundo levantamento do GEM (Global Entrepreneurship Monitor) de 2001. Os critérios de seleção usados pela IBIE foram trazidos da consultoria de Pinchot, o que nos leva a crer que os resultados farão justiça àquelas empresas que estão conseguindo resultados palpáveis em seus programas de mudanças culturais. Vamos ver os resultados dentro de alguns meses. Marcos Hashimoto é Mestre em Administração de Empresas pela EAESP/FGV, especialista em Análise de Sistemas e licenciado em Pedagogia pela Universidade Mackenzie.

O que é intraempreendedorismo? A revista Exame está lançando, em parceria com o Instituto Brasileiro de Intraempreendedorismo (IBIE), o ranking das organizações empreendedoras, uma iniciativa que consolida a sintonia da revista com o momento que as organizações estão vivendo: uma necessidade crescente de promover uma cultura interna de inovação como fonte de competitividade, evidenciando que as cabeças pensantes dos departamentos de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) não estão dando conta da demanda por novidades e melhorias nos produtos e serviços oferecidos ao mercado. Estamos vendo o nascimento de um novo modelo de organização, a organização empreendedora, a organização que promove o empreendedorismo corporativo ou o intrapreneurship, termo cunhado por Gifford Pinchot em 1978 para caracterizar as organizações que estimulam e incentivam as iniciativas empreendedoras de seus funcionários. Ainda que seja um conceito recente, a sua ampla proliferação já massificou e em alguns casos já chegou até a vulgarizar o termo. Empresas se dizem empreendedoras ao simplesmente colocar em prática algum programa interno de idéias de funcionários, a famosa caixa de sugestões, só que o intraempreendedorismo é muito mais do que isto. Requer uma radical mudança cultural interna que permita o surgimento de novos modelos de negócio e agilidade para a implantação dos projetos. Obviamente, qualquer um que trabalhe em uma empresa de grande porte sabe que os principais entraves para se instaurar uma cultura empreendedora passa pela rigidez dos processos de aprovação e decisão. Antes, o ciclo externo era bastante claro: fornecedor - empresa - cliente. Hoje poderíamos dizer que o que temos é algo parecido com: parceiro - empresa - parceiro. Cada vez mais as empresas estão delegando parte de suas operações para fornecedores e clientes, dividindo responsabilidades com eles, incorporando os valores dos clientes de seus clientes e a realidade dos fornecedores de seus fornecedores. A tecnologia tem permitido os clientes e fornecedores entrarem e participarem cada vez mais dos seus processos internos visando ganhos mútuos e tornando os limites mais difusos e indistintos. Na geração de uma cultura corporativa empreendedora, este mesmo movimento está acontecendo agora dentro da organização. Almeja-se assim que funcionários e departamentos se tornem parceiros da empresa, gozando de autonomia e independência para iniciar e conduzir projetos de alto valor agregado, capacitando seus colaboradores a se tornarem verdadeiras empresas, com noções de marketing, finanças, operações, dando-lhes condições para estruturar uma idéia e negociá-la. Este processo já acontece de forma espontânea em pequenas empresas, por isso um dos critérios de seleção da IBIE é aceitar as inscrições de empresas com mais de 100 funcionários apenas. Nas pequenas empresas os poucos funcionários já agem de forma polivalente, já têm contato direto com a diretoria e são menos supervisionados e regidos por burocracia do que nas empresas de grande porte. Uma vez, um amigo que trabalha numa empresa de software me contou sua aventura na criação de um novo produto da empresa, um sistema de Help Desk. Depois de tentar apresentar a idéia à sua diretoria por 3 vezes ele resolveu agir por conta própria. Durante 10 meses ele trabalhou sozinho, na clandestinidade, durante muitas noites e finais de semana, até que um dia, o seu gerente quis saber o que tanto ele fazia à noite para não cobrar horas extras. Com 80% do sistema concluído, ele teve a coragem de mostrar algumas telas e falar sobre a funcionalidade do produto. Ao longo da explanação, ele percebia nitidamente os traços sisudos do seu chefe se converterem em sinais de interesse e perplexidade. No dia seguinte foi feita uma apresentação à mesma diretoria que havia recusado suas idéias antes. Desta vez, ela enfim compreendeu a concepção do produto e assumiu então as rédeas do projeto, transformando-o num produto comerciável ao cabo de três meses, tendo-o sempre como mentor e gestor, sem, no entanto, ganhar um centavo a mais por isso. Este é um típico perfil de talento que não se mantém por muito tempo neste tipo de organização. Com um pouco mais de coragem e capital, ele parte para a carreira independente. O intraempreendedor possui algumas características que não só são ignoradas pelas empresas, como são indesejadas. O intraempreendedor questiona as regras, enfrenta a autoridade formal, é avesso às ordens e incomoda os demais. Muitos deles não saem por livre e espontânea vontade, são sumariamente demitidos por falta de aderência aos valores corporativos e acabam engrossando a fila do empreendedorismo por necessidade, justamente aquele em que o Brasil se destaca, segundo levantamento do GEM (Global Entrepreneurship Monitor) de 2001. Os critérios de seleção usados pela IBIE foram trazidos da consultoria de Pinchot, o que nos leva a crer que os resultados farão justiça àquelas empresas que estão conseguindo resultados palpáveis em seus programas de mudanças culturais. Vamos ver os resultados dentro de alguns meses. Marcos Hashimoto é Mestre em Administração de Empresas pela EAESP/FGV, especialista em Análise de Sistemas e licenciado em Pedagogia pela Universidade Mackenzie.

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